Green IT, IT for Green… Sur le papier, tout le monde est pour. Sur le terrain, beaucoup d’équipes ne savent pas quoi changer concrètement.

Faut-il optimiser son infrastructure ? Repenser l’architecture ? Alléger les usages internes ?
Ou investir dans des produits numériques capables de réduire l’impact ailleurs ?

Chez Yield, on voit souvent le même schéma : des décisions techniques prises au nom du Green IT, avec un impact réel marginal, pendant que les vrais leviers - produits, usages, arbitrages métier - restent intouchés.

La complexité augmente, les bénéfices mesurables restent faibles, et la démarche finit par sonner creux.

👉 Green IT et IT for Green ne posent pas les mêmes questions, n’impliquent pas les mêmes choix, et n’agissent pas au même niveau. C’est un problème de pilotage produit autant que de décisions techniques.

Dans cet article, on clarifie les différences, on hiérarchise les leviers, et surtout, on explique où agir concrètement dans vos projets numériques, et où s’abstenir.

Green IT et IT for Green : deux problèmes très différents sur le terrain

Dans les projets qu’on accompagne, la confusion arrive toujours au même moment.
Quelqu’un dit : “On devrait faire quelque chose pour le Green IT.” Et la discussion part sur l’infrastructure, le cloud, les serveurs, l’optimisation technique.

Le problème, c’est que ce n’est pas là que se joue l’essentiel de l’impact. C’est typiquement le genre de confusion qu’un cadrage produit clair - par exemple via un Lean Canvas - permet d’éviter

Quand on parle de Green IT, on parle d’optimisation interne

Le Green IT concerne ce qui se passe à l’intérieur du système : comment l’infrastructure consomme, comment les applications tournent, comment les équipes utilisent les outils.

Sur le terrain, ça se traduit par :

• des arbitrages d’architecture ;
• des choix cloud ;
• des décisions de performance ou de durabilité.

C’est nécessaire. Mais dans la majorité des produits, les gains restent limités tant que le logiciel continue de générer des erreurs, des ressaisies ou des usages inutiles côté métier.

L’IT for Green commence là où l’IT crée (ou évite) des gaspillages

L’IT for Green, lui, se joue ailleurs. Il commence quand un produit permet de :

• éviter des déplacements ;
• réduire des erreurs opérationnelles ;
• mieux planifier, mieux allouer, mieux décider.

Autrement dit : quand le numérique modifie réellement la façon dont le métier fonctionne.

📌  À retenir

Optimiser l’IT sans regarder ce que le produit provoque côté métier, c’est souvent traiter le symptôme, pas la cause.

Là où le Green IT a un impact réel (et là où il est surtout cosmétique)

Toutes les actions Green IT ne se valent pas. Certaines réduisent réellement l’impact. D’autres rassurent, communiquent… mais changent peu de choses sur le fond.

Les leviers qui produisent des gains mesurables

Sur les projets numériques, les gains réels apparaissent quand on s’attaque à ce qui génère du volume inutile.

Concrètement :

• Réduire les traitements inutiles : batchs lancés trop souvent, synchronisations redondantes, calculs déclenchés par défaut.
• Limiter la surproduction fonctionnelle : features peu utilisées qui génèrent des appels, des logs, du stockage, de la maintenance.
• Optimiser les parcours métiers, pas seulement le code : moins d’erreurs → moins de reprises → moins de cycles système.

Sur le terrain, c’est souvent là que se cachent les vrais leviers. Pas dans le choix d’un cloud un peu plus vert, mais dans la suppression de ce qui ne sert à rien.

“Sur un produit métier, une règle automatique déclenchait des recalculs à chaque modification, même mineure. Personne ne l’utilisait vraiment, mais elle tournait en permanence. En la supprimant, on a réduit les traitements sans toucher au code ni à l’infra.”
— Hugo, Engineering Manager @ Yield Studio

Ce qui a un impact faible… mais consomme beaucoup d’énergie mentale

À l’inverse, certaines décisions prennent beaucoup de place dans les discussions, pour des bénéfices marginaux :

• micro-optimisations d’infrastructure sur des volumes faibles ;
• sur-optimisation de performances non critiques ;
• refontes techniques “propres” sans remise en cause des usages.

Le risque n’est pas technique. Il est stratégique : on consacre du temps et de la complexité à des sujets qui ne changent pas l’ordre de grandeur de l’impact.

⚠️ Warning

Si une action Green IT ne modifie ni les usages, ni les volumes, ni les décisions métier, son impact restera marginal - même si elle est techniquement élégante.

IT for Green : quand le produit devient le vrai levier d’impact

C’est là que beaucoup de démarches se trompent de combat.
Le Green IT cherche à réduire l’impact du numérique.
L’IT for Green, lui, cherche à utiliser le numérique pour réduire l’impact ailleurs.

Et sur le terrain, c’est souvent beaucoup plus puissant.

Le changement d’échelle que le Green IT n’atteint pas

Optimiser une infra peut faire gagner quelques pourcents.
Changer un usage métier peut faire gagner un facteur 10.

Exemples concrets qu’on voit en projet :

• un outil de planification qui réduit les trajets inutiles ;
• un logiciel qui évite des ressaisies, donc des erreurs, donc des flux physiques ;
• une meilleure visibilité qui supprime des surstocks ou des productions “au cas où”.

👉 Ici, le numérique ne compense pas son empreinte. Il évite de la consommation ailleurs.

Là où l’IT for Green se joue vraiment

Pas dans la techno. Dans les choix produit.

Sur le terrain, les projets qui ont un impact réel partagent les mêmes caractéristiques :

• ils s’attaquent à un problème métier coûteux (temps, matière, énergie) ;
• ils modifient un comportement, pas juste un outil ;
• ils rendent visible ce qui était opaque (données, arbitrages, conséquences).

Un dashboard de plus ne change rien. Un indicateur qui influence une décision, oui.

“Sur un outil interne de pilotage industriel, le vrai levier n’a pas été d’optimiser les calculs. On a surtout rendu visible le coût réel des décisions : surproduction, rebuts, reprises.
À partir du moment où ces chiffres étaient visibles avant arbitrage, les équipes ont changé leurs choix. L’impact environnemental est venu de là, pas de la techno.”
— Julien, Lead Product @ Yield Studio

Le piège classique : “verdir” sans déplacer les usages

Beaucoup de produits se revendiquent IT for Green… sans jamais toucher aux vrais leviers.
Ils ajoutent une couche de reporting, sensibilisent, recommandent.

Mais ils ne forcent aucun arbitrage.

💡 Règle d’or

Si votre produit n’influence aucune décision concrète (acheter, produire, planifier, déplacer), son impact restera symbolique.

Ce qu’on observe chez Yield

Les projets les plus crédibles côté IT for Green ne partent jamais d’un objectif environnemental abstrait. Ils partent d’un problème opérationnel clair : gaspillage, inefficacité, surproduction, friction.

L’impact environnemental devient alors une conséquence mesurable, pas un argument marketing.

“Sur un projet logistique, l’objectif initial n’était pas environnemental. Le problème, c’était 18 % de tournées à moitié vides à cause d’une mauvaise anticipation des volumes.
En travaillant sur la qualité des données et un outil de prévision plus simple (pas plus smart, juste plus fiable), le client a réduit le nombre de trajets inutiles en trois mois.
L’impact carbone est venu après, mesuré. Mais la décision, elle, était purement opérationnelle : moins de camions, moins de coûts, moins de friction terrain.”
— Julien, Lead Product @ Yield Studio

Green IT ou IT for Green : comment arbitrer sans se tromper de priorité

Sur le terrain, la mauvaise question est souvent : est-ce qu’on fait du Green IT ou de l’IT for Green ?

La bonne question est beaucoup plus simple (et plus inconfortable) : où est le levier le plus fort, compte tenu de notre produit, de nos usages et de nos contraintes ?

Commencer par regarder où se situe l’impact réel

Avant toute initiative, il faut répondre honnêtement à ces trois questions :

1. Notre numérique est-il un centre de coût environnemental majeur ?
   (volumes massifs, infra lourde, calcul intensif, stockage exponentiel)
2. Ou est-il surtout un levier sur des activités plus coûteuses ailleurs ?
   (logistique, déplacements, production, énergie, matière)
3. Avons-nous la capacité de modifier les usages, pas seulement la technique ?

👉 Dans beaucoup de PME et d’ETI, la réponse est claire : le numérique pèse peu comparé à ce qu’il peut éviter ailleurs.

Le bon ordre de décision (celui qu’on voit fonctionner)

Sur les projets bien arbitrés, l’ordre est presque toujours le même :

1. Supprimer l’inutile
   Features peu utilisées, traitements automatiques sans valeur, reporting décoratif.
   C’est du Green IT simple, immédiat, sans débat idéologique.
2. Optimiser ce qui est structurel
   Fréquence des traitements, duplication des données, sur-qualité technique.
   Pas pour être “vert”, mais pour être sobre et maintenable.
3. Investir là où le produit change un comportement métier
   Planifier mieux, décider plus tôt, éviter des erreurs récurrentes.
   C’est là que l’IT for Green devient un vrai levier.

Tout faire à l’envers - commencer par l’infra “verte” sans toucher aux usages - donne presque toujours des résultats décevants.

Un critère simple pour arbitrer

Posez cette question à chaque initiative envisagée :

“Est-ce que cette action change une décision, un volume ou un comportement… ou est-ce qu’elle optimise seulement l’existant ?”

Les deux ont leur place. Mais elles n’ont pas le même impact, ni la même priorité.

⚠️ Warning

Quand une démarche Green IT devient plus complexe que le produit qu’elle cherche à améliorer, elle finit par ralentir tout le monde, sans bénéfice mesurable.

Intégrer le Green IT sans alourdir la roadmap (ni ralentir le produit)

Le piège le plus courant, c’est de traiter le Green IT comme un chantier parallèle.
Un sujet à part. Un axe transverse. Une checklist de plus.

Sur le terrain, ça ne tient jamais longtemps.

Les équipes avancent quand le Green IT est intégré aux arbitrages produit, pas ajouté au-dessus.

Là où ça fonctionne vraiment

Dans les projets où l’impact est réel, le Green IT n’a pas de roadmap dédiée.
Il est intégré à trois moments clés :

1. Au cadrage produit

Quand on priorise une feature, on regarde aussi :

• le volume qu’elle va générer ;
• les usages qu’elle encourage ;
• les coûts opérationnels qu’elle crée ou évite.

Pas pour bloquer. Pour arbitrer en connaissance de cause.

2. Dans les choix d’architecture “suffisants”

Surdimensionner “au cas où” est rarement neutre.

Les équipes les plus efficaces cherchent une architecture :

• adaptée au besoin réel ;
• évolutive ;
• mais sans sur-qualité prématurée.

La sobriété, ici, rejoint directement la maintenabilité.

3. Dans le pilotage post-livraison

Ce qui n’est pas mesuré n’est jamais optimisé.
Les produits qui progressent regardent :

• les features réellement utilisées ;
• les traitements les plus coûteux ;
• les parcours qui génèrent le plus de friction.

Et ils coupent. Sans état d’âme.

Ce qu’on évite volontairement chez Yield

On a pris l’habitude d’écarter tout ce qui n’a pas d’effet réel sur les décisions produit ou techniques du quotidien. Concrètement, ça veut dire qu’on évite :

• les labels sans indicateurs exploitables ;
• les dashboards “carbone” qui n’influencent aucune décision ;
• les optimisations techniques déconnectées des usages.

Conclusion - Green IT et IT for Green sont des choix, pas des slogans

Green IT et IT for Green ne s’opposent pas. Mais ils ne se traitent ni au même niveau, ni au même moment.

Le Green IT agit sur la sobriété du numérique.
L’IT for Green agit sur la sobriété du métier.

Sur le terrain, les projets les plus impactants commencent presque toujours par là :
réduire l’inutile, clarifier les usages, influencer les décisions clés.

Chez Yield, on aborde ces sujets comme des arbitrages produit et techniques, pas comme des engagements de façade.

👉 Si vous voulez structurer un projet numérique plus sobre sans ralentir votre delivery, on peut vous aider à identifier les vrais leviers - et à éviter les efforts qui ne changent rien.

‍

Développeurs seniors : la seule garantie d’un produit web qui tient dans le temps

Sur le papier, une équipe de développement, c’est du code. Dans la réalité d’un projet digital complexe, c’est une structure de décision. Une mécanique à anticiper, arbitrer, délivrer — vite, bien, sans dette.

Et c’est souvent là que ça casse.

Trop d’entreprises pensent réduire les coûts en staffant “junior”. Résultat : un produit qui met deux fois plus de temps à sortir, des bugs en cascade, une dette technique ingérable, et un refacto avant même d’avoir atteint les 100 premiers utilisateurs.

👉 53 % des CTO placent aujourd’hui la dette technique comme frein n°1 à l’innovation. Et dans 80 % des cas, elle est le fruit d’un delivery mal piloté dès les premières lignes de code.

La vraie question n’est pas “Combien coûte une équipe senior ?” C’est : “Combien vous coûte une équipe qui n’anticipe rien, livre lentement, et fait exploser les tickets Jira à 6 mois ?”

Chez Yield, on le voit tous les jours. Ce qui change le game, ce n’est pas la vitesse d’exécution brute. C’est la capacité à construire juste, dès le départ. Et ça, c’est ce que permet une équipe de développeurs seniors.

Un développeur senior, c’est un co-architecte produit

Un développeur senior, ce n’est pas juste un dev qui va “plus vite”. C’est une pièce maîtresse dans la construction d’un produit digital fiable, maintenable, et aligné avec le métier.

Ce qu’il apporte, c’est :

• Une vision globale : architecture, sécurité, performance, scalabilité… tout est pensé dès le départ, pas patché au sprint 7.
• Un sens produit aigu : il comprend les enjeux business, challenge les specs floues, et construit en pensant à l’utilisateur final.
• Une maîtrise technique : patterns d’architecture, standards de qualité, gestion de la dette… rien n’est improvisé.
• Une posture d’anticipation : un dev senior pense toujours deux sprints plus loin. Il ne “code pas une fonctionnalité”, il construit un socle durable.

👉 Il est aussi capable d’évaluer les impacts d’un choix technique sur l’ensemble de l’écosystème : intégration ERP, logique d’authentification, workflows critiques… Autant de pièges évités dès le jour 1.

💡 Les équipes composées majoritairement de profils seniors délivrent plus de 2x de valeur fonctionnelle à horizon 6 mois, à périmètre identique.

Et pour cause : un bon senior, ce n’est pas un codeur. C’est un copilote produit capable de transformer une intention métier en parcours stable, testé, exploitable — sans multiplier les allers-retours.

Ce qu’une équipe senior change vraiment dans un projet

Quand vous confiez un projet web à une équipe de développeurs seniors, vous n’achetez pas juste “plus d’expérience”. Vous sécurisez l’ensemble de la chaîne produit. Delivery, qualité, scalabilité : tout avance plus vite — et mieux.

Delivery maîtrisé

Une équipe senior ne découvre pas les problèmes au sprint 5. Elle pose une architecture claire, des tests automatisés, un setup DevOps dès le départ. Résultat : pas de régressions, pas de tunnel technique, pas de surprises à la mise en prod.

Vitesse sans dette

Aller vite, c’est bien. Aller vite sans casser le produit, c’est autre chose. Les seniors livrent plus tôt — car ils évitent les refontes. Une V1 utile en 6 semaines, testable dès la 2e. Et ça tient.

Autonomie + responsabilité

Plus besoin de micro-management. L’équipe s’organise, alerte, tranche. Elle n’attend pas un ticket Jira pour faire avancer ce qui compte.

Meilleure intégration produit

Un senior comprend le métier. Il bosse en trio avec le Product Manager et l’UX Designer, challenge les specs, propose des alternatives — et surtout, code des solutions qui servent vraiment l’usage.

💡Les équipes avec +60 % de profils seniors ont un taux de livraison réussie (features en prod sans rollback) supérieur de 38 %.

Retour d’XP – Une V1 solide, livrée vite
“Sur une plateforme de gestion de sinistres B2B, le client sortait de 6 mois de specs + 3 mois de dev… pour une V1 inutilisable.
On a repris en mode commando avec une équipe senior : cadrage express, slicing vertical, test terrain semaine 2.
En 7 semaines, une V1 robuste a été livrée, connectée aux systèmes d’assurance, avec authentification, filtres, et upload sécurisé. Utilisée dès le jour 1.”
— Thomas, Lead Developer chez Yield

Junior ou senior ? Deux projets radicalement différents

Choisir une équipe de développeurs, ce n’est pas qu’une question de budget ou de langage. C’est une question de capacité à livrer un produit solide, dans un temps donné, sans générer de dette.

Un junior sait développer. Un senior sait construire un produit. La différence, c’est tout ce qui fait (ou défait) un projet digital complexe.

Une équipe junior coûte moins cher au début. Mais chaque patch, chaque refonte, chaque imprévu coûte cher ensuite. Le vrai coût, c’est celui du bug en production, de l’adhésion utilisateur ratée ou de la refonte à 6 mois.

💡 Une étude de McKinsey montre que les projets mal cadrés et sous-staffés en profils seniors dépassent leur budget initial de 45 % en moyenne.

Les projets qui ne tolèrent pas l’amateurisme

Toutes les applications ne se valent pas. Certaines tolèrent une livraison un peu brute, une tech approximative. D’autres, non.

Dès que la logique métier se complexifie, que les volumes augmentent, ou que la stabilité est critique, une équipe senior n’est plus un luxe : c’est un prérequis.

Voici 4 cas typiques où la séniorité change tout :

Plateformes métier B2B complexes

Plus de 50 % des projets Yield concernent des portails RH, CRM ou outils logistiques sur-mesure.

Ce qu’on y trouve : rôles multiples, workflows conditionnels, sécurité renforcée, interfaçage SSO/LDAP, logique métier codée.

Sans une équipe senior capable d’architecturer proprement, le produit devient vite ingérable.

Applications à forte volumétrie de données

Quand on manipule des millions de lignes, des agrégats temps réel, ou des imports/export massifs, chaque choix compte : base, indexation, caching, etc.

Un mauvais arbitrage ? 3 secondes de chargement… sur chaque vue.

👉 Un senior dimensionne dès le départ ce que l’app devra supporter.

Projets avec intégrations multiples (ERP, CRM, APIs externes)

Une app web n’est jamais seule. Elle doit souvent parler à 3, 4, 5 systèmes. Et là, tout peut casser : authentification, latence, gestion des erreurs, cohérence des données.

👉 Les seniors savent isoler les couches critiques, gérer les échecs, et sécuriser les ponts.

Environnements cloud-native / microservices / CI/CD

On ne parle plus de “stack moderne”. On parle de produits vivants qui doivent être testés, déployés, mis à jour… en continu.

Sans seniors pour configurer l’infra, les tests, les déploiements et les rollbacks, le projet est à risque à chaque release.

“Sur un outil métier pour 3000 utilisateurs, chaque erreur d’archi coûtait une semaine. On a repris le projet avec 2 seniors : les performances ont doublé, la dette a été divisée par 4.”
— Clément, Lead Dev chez Yield

Conclusion — Une équipe senior, c’est une stratégie produit

Faire appel à des développeurs seniors, ce n’est pas cocher une case “expérience”. 

C’est assumer un choix stratégique : celui de construire un produit digital robuste, qui tienne dans le temps, qui scale, et qu’on puisse faire évoluer sans tout réécrire dans 6 mois.

Concrètement, ce que vous gagnez avec une équipe senior, c’est :

• Une qualité de code durable ;
• Un time-to-market maîtrisé ;
• Un delivery sans stress ;
• Moins de dette, plus de valeur ;
• Une équipe autonome, qui challenge, anticipe, construit.

Sur un projet critique, l’expérience ne coûte pas plus cher. Elle évite juste de le payer trois fois.

👉 Faire appel à une équipe de développeurs seniors n’est pas un luxe : c’est une assurance qualité et une stratégie de sécurisation pour tout projet digital ambitieux.

‍

Les DSI sont à un tournant. Longtemps perçues comme des centres de coûts, elles sont aujourd’hui sous pression pour devenir des leviers stratégiques d’innovation. Pourtant, entre dette technique, explosion des demandes et shadow IT, leur rôle est de plus en plus contesté.

En 2025, une DSI qui se contente de gérer les infrastructures et le support IT sera remplacée par des acteurs externes plus agiles. Pour survivre et prospérer, les DSI doivent se repositionner comme des moteurs d’innovation et de transformation digitale.

Pourquoi les DSI doivent évoluer ?

Les DSI sont confrontées à une double pression : répondre aux besoins métiers de plus en plus nombreux tout en maintenant un SI performant et sécurisé. Cela nécessite une évolution de leur rôle et de leur manière de fonctionner.

1. Les métiers veulent plus d’autonomie

Avec l’essor des solutions SaaS et no-code, les directions métiers n’attendent plus la DSI pour lancer de nouveaux projets digitaux. Résultat, des outils non intégrés prolifèrent et la donnée devient de plus en plus fragmentée. Une entreprise de retail a par exemple vu son service marketing souscrire à six outils de gestion de campagnes différents, entraînant une perte de cohérence et des coûts exponentiels.

Plutôt que de bloquer ces initiatives, la DSI doit les encadrer et les accompagner. Elle doit mettre en place un cadre permettant aux métiers d’innover tout en assurant la gouvernance des données et la sécurité des outils utilisés.

2. La dette technique freine l’innovation

Dans de nombreuses entreprises, 80 % du budget IT est consacré à la maintenance du SI existant. Les architectures monolithiques et les systèmes vieillissants ralentissent les nouveaux développements. Lorsqu’un grand groupe bancaire a voulu lancer une application mobile, il a fallu six mois pour s’assurer de son intégration avec le back-office vieillissant.

Une stratégie de modernisation progressive est essentielle. La transition vers des architectures modulaires, API-first et cloud permet d’accélérer les cycles d’innovation sans compromettre la stabilité du SI.

3. La cybersécurité devient un enjeu prioritaire

Les cyberattaques se multiplient et les DSI doivent renforcer leurs dispositifs de protection. Une entreprise industrielle a récemment subi une attaque ransomware qui a paralysé sa production pendant plusieurs jours, faute d’un plan de réponse bien établi.

La DSI doit intégrer la sécurité dès la conception des projets avec une approche DevSecOps, s’assurer que chaque nouvelle solution respecte les exigences de conformité et mettre en place une surveillance proactive.

4. Les DSI doivent prouver leur valeur

La pression financière pousse de nombreuses entreprises à externaliser l’IT. Si la DSI ne démontre pas son impact stratégique, elle risque d’être perçue uniquement comme un centre de coûts. Une entreprise de services a ainsi réduit de moitié son budget IT en externalisant à des ESN, mais a perdu en flexibilité et en maîtrise des technologies.

Plutôt que de parler uniquement de réduction des coûts, les DSI doivent mettre en avant leur contribution au business : réduction du time-to-market, gains de productivité, impact sur la satisfaction client.

Comment transformer une DSI en moteur d’innovation ?

1. Adopter un fonctionnement en mode produit

Les DSI qui réussissent ne gèrent plus des projets IT traditionnels, mais des produits digitaux à forte valeur ajoutée. Cela signifie :

• Créer des équipes pluridisciplinaires dédiées à chaque produit, regroupant développeurs, designers et experts métier.
• Mettre en place des cycles d’itérations courts pour adapter les produits en fonction des retours des utilisateurs.
• Mesurer la réussite des produits en fonction de l’adoption et des résultats business, plutôt que du simple respect des délais et budgets.

2. Collaborer avec les Digital Factories

Les Digital Factories ne doivent pas être vues comme des concurrentes des DSI, mais comme des partenaires permettant d’accélérer l’innovation. Un groupe automobile a ainsi intégré sa Digital Factory à la gouvernance IT, ce qui lui a permis de livrer une nouvelle application connectée en six mois au lieu de dix-huit.

Il est essentiel d’assurer l’interopérabilité des solutions développées et de favoriser des pratiques DevOps et CI/CD pour fluidifier les mises en production.

3. Donner plus d’autonomie aux métiers tout en assurant la gouvernance

Les métiers ont besoin de flexibilité, mais la DSI ne peut pas pour autant laisser un chaos technologique s’installer. Pour trouver le bon équilibre :

• Fournir un cadre technologique avec une boîte à outils validée (plateformes no-code, API internes, solutions SaaS approuvées).
• Former les équipes métier aux bonnes pratiques IT pour éviter des erreurs stratégiques.
• Créer des processus de validation simples et rapides, au lieu d’imposer des cycles de validation interminables.

4. Mettre la data au centre de la stratégie

Les entreprises qui réussissent leur transformation digitale sont celles qui exploitent efficacement leurs données. Une entreprise de logistique a réduit ses coûts de 30 % en mettant en place une plateforme d’analyse prédictive pour optimiser ses tournées de livraison.

Pour cela, la DSI doit piloter la mise en place d’une architecture data moderne, garantir la qualité et l’accessibilité des données, et accompagner les métiers dans leur montée en compétences sur les outils analytiques.

Les erreurs à éviter

• Se focaliser uniquement sur l’IT et non sur la valeur business : une DSI qui parle uniquement infrastructure et budget ne sera jamais perçue comme un moteur stratégique.
• Tenter de tout contrôler : imposer une gouvernance trop stricte pousse les métiers à contourner l’IT.
• Négliger l’expérience utilisateur : une DSI qui livre des outils peu ergonomiques verra ses solutions délaissées.

Conclusion : 2025, l’année du repositionnement stratégique des DSI

Les DSI ont un rôle clé à jouer dans la transformation digitale des entreprises. Mais pour rester pertinentes, elles doivent évoluer et adopter une posture plus stratégique. Cela passe par l’adoption d’une approche produit, une collaboration étroite avec les métiers et les Digital Factories, et une exploitation intelligente de la data.

Les entreprises qui réussiront en 2025 seront celles où la DSI ne sera plus perçue comme un simple fournisseur IT, mais comme un partenaire business essentiel à l’innovation et à la compétitivité.

Votre DSI est-elle en transition ? Discutons des leviers à actionner pour la transformer en un véritable atout stratégique.

‍