Cabinet de conseil en Product Management

Un jeudi matin, réunion de suivi produit. Côté Métier, on signale une montée de bugs sur les exports. Côté Tech, on répond que la spec était floue. Côté Produit, on découvre que les priorités de la semaine ont changé sans prévenir.

Chacun fait son job. Mais personne ne parle vraiment de la même chose. Résultat ? Retards, frustrations, patchs à la volée… et une équipe qui travaille côte à côte, mais pas ensemble.

👉 Dans beaucoup de projets logiciels, ce n’est pas la compétence qui manque. C’est la synchronisation.

Quand les échanges sont mal calibrés, quand les feedbacks arrivent trop tard, ou quand les objectifs sont mal partagés, la machine se grippe. Et c’est toujours le produit final qui en pâtit.

Dans cet article, on vous montre comment remettre de l’huile dans les rouages. Clarifier les rôles. Aligner les objectifs. Installer des rituels simples mais efficaces. Et surtout : construire un mode de collaboration qui tient dans la durée, pas juste pendant la phase de rush.

Étape 1 – Poser des bases claires pour travailler ensemble (vraiment)

Un logiciel peut être bien pensé, bien codé, bien documenté… et malgré tout, avancer à coups de tensions, de retours tardifs et de malentendus.
Pourquoi ? Parce que chacun voit midi à sa porte : le produit pense stratégie, le tech pense faisabilité, le métier pense usage.

👉 Avant de chercher à “mieux collaborer”, il faut poser les bonnes bases. Et ça commence par clarifier les rôles, les attentes et les interfaces.

Clarifiez qui fait quoi (et pourquoi)

On croit souvent que c’est “évident” — jusqu’au jour où un développeur attend un arbitrage produit… qui n’a jamais été posé.

Voici comment éviter les quiproquos qui bloquent :

• Formalisez les périmètres : qui décide, qui exécute, qui challenge ?
• Cartographiez les interfaces : tech/métier, produit/tech, métier/produit… Qui parle à qui, sur quoi, à quel moment ?
• Posez les attentes mutuelles : qu’attend le produit des techs ? Les techs du métier ? Et inversement ?

Pro tip : un simple “contrat d’interface” entre équipes en 1 page (rôles + moments de contact) résout bien des malentendus.

💡 Vous avez déjà posé les bases du projet et défini une roadmap claire ? C’est le bon moment pour aligner les rôles sur ce cadre commun. Et si ce n’est pas encore fait, on vous montre comment cadrer efficacement ici.

Alignez-vous sur une vision produit commune

Une vision produit, ce n’est pas un pitch marketing. C’est un cap partagé : pourquoi on construit ça, pour qui, avec quel impact attendu ?

Pour ça, on recommande :

• Un point stratégique mensuel (30 minutes) pour rappeler les objectifs business et les enjeux d’usage.
• Une synthèse simple des KPIs suivis, accessibles à tous : “Est-ce qu’on avance dans la bonne direction ?”
• Une présentation claire de l’impact attendu par feature : “Si ça marche, qu’est-ce qui change pour l’utilisateur métier ?”

Rappeler le “pourquoi” régulièrement, c’est ce qui évite les specs vidées de sens ou les features gadget.

💡 Partager la vision produit, c’est aussi aligner les équipes sur les bons indicateurs. Pas les vanity metrics, mais ceux qui mesurent vraiment l’impact métier. On vous montre comment ici.

Utilisez des OKRs transverses pour sortir du silo

Quand chaque équipe a ses propres objectifs, la collaboration devient une négociation. La solution : des OKRs croisés — des objectifs communs, des résultats à atteindre ensemble.

Par exemple :

🎯 Objectif commun : “Réduire de 30 % le temps de traitement d’une commande interne”

• Produit : identifier les freins et prioriser ;
• Tech : implémenter sans surcharger l’UX ;
• Métier : remonter les irritants réels + tester.

L’alignement devient naturel… parce que tout le monde vise le même impact.

Chez Yield, on ne lance jamais un chantier structurant sans un OKR partagé — c’est ce qui transforme une coordination en coopération.

Étape 2 – Faire vivre la collaboration au quotidien (sans lourdeur)

Une équipe alignée sur le “pourquoi”, c’est bien. Mais ça ne suffit pas.
Pour que le projet avance sans frictions, il faut aussi soigner le “comment” : les échanges, les formats, les routines. Bref, tout ce qui fait qu’on bosse vraiment ensemble — ou chacun dans son coin.

Ici, le but n’est pas d’ajouter des rituels ou des outils pour faire joli. C’est d’instaurer des mécanismes simples qui fluidifient, évitent les redites… et permettent de décider vite, bien, ensemble.

Des échanges courts, réguliers, utiles

Pas besoin de réunion de 2h. Mais sans synchronisation, le projet se segmente.
Voici ce qu’on recommande pour maintenir un bon rythme :

• Un point hebdo inter-équipes (30 min max) : avancement, blocages, arbitrages express.
  → Pas une revue de tickets, un alignement sur les enjeux de la semaine.
• Un canal dédié “projet” (Slack, Teams, etc.) : centraliser les questions, éviter les mails à rallonge.
• Des règles de com claires : ce qu’on attend d’un message (contexte, deadline, next step), qui doit répondre, quand on escalade.

💡 Un simple Notion partagé avec le statut des features, les décisions prises et les doutes en cours fait gagner un temps fou.

Un backlog partagé (et compris de tous)

Un bon backlog, ce n’est pas une liste de tâches. C’est une grille de lecture commune de ce qu’on construit, dans quel ordre, et pourquoi.

Pour éviter les surprises à la livraison :

• Impliquez les équipes tech & métier dans le refinement : on évite les fausses bonnes idées et les impossibles à tenir.
• Précisez l’impact utilisateur dès la rédaction des tickets : pas juste “refacto module client”, mais “accélérer le chargement de la fiche client de 40 %”.
• Maintenez un backlog priorisé et visible : les 10 prochains sujets doivent être clairs pour tous, sans avoir besoin de demander.

Si votre PO a besoin d’un traducteur pour expliquer le backlog au métier, c’est que quelque chose ne va pas.

Des rituels au service du produit, pas de la méthode

Les bons rituels sont ceux qui font progresser le produit, la collaboration, et la compréhension mutuelle.

Voici ceux qu’on recommande dans les équipes hybrides Produit / Tech / Métier :

• Revue produit mensuelle : ce qu’on a livré, ce qu’on apprend, ce qu’on ajuste.
  → L’enjeu ? Mettre les enjeux métiers au cœur de la discussion.
• Démos ciblées à chaque sprint : montrer concrètement à quoi servent les évolutions.
  → Idéal pour lever les doutes, détecter des frictions… et générer de l’engagement.
• Rétrospectives élargies toutes les 4–6 semaines : pas juste “ce qui a marché en dev”, mais comment on a collaboré à trois.
  → Un moment pour améliorer le projet ET la manière de travailler ensemble.

Un bon rituel se mesure à ce qu’il débloque. Pas à sa fréquence.

Étape 3 – Construire une culture d’amélioration continue (qui ne repose pas sur la bonne volonté)

Travailler ensemble, ce n’est jamais figé. Même avec de bons process et des outils bien rodés, les irritants remontent. Les tensions réapparaissent. Les équipes dérivent.

Le réflexe à avoir, ce n’est pas de “faire avec”. C’est de poser des espaces, des formats et des leviers pour améliorer — en continu.

Et ça, ce n’est pas qu’un sujet d’équipe Produit. C’est un enjeu global, partagé, structurant.

Faire émerger les irritants… avant qu’ils ne s’installent

Un dysfonctionnement qui traîne devient vite une norme — et finit par plomber l’ambiance comme la vélocité.
Ce qu’on recommande ici, c’est de traiter les frictions au fil de l’eau, sans attendre qu’elles deviennent des conflits.

Voici comment les faire remonter efficacement :

• Rituels d’équipe avec un vrai espace de parole : chaque sprint ou chaque mois, un tour de table simple : qu’est-ce qui m’a frustré, ralenti, agacé ?
• Feedbacks croisés : tech sur le produit, produit sur le métier, métier sur les devs — dans un format bienveillant, régulier, cadré.
• Espaces anonymes si besoin (formulaire, boîte à idées digitale…) pour capter les signaux faibles quand la parole est difficile.

Si vos devs râlent en off sur la spec… mais ne le disent jamais dans la rétro, c’est que le climat n’est pas encore là.

💡 Les métiers doivent pouvoir réagir tôt — dès le cadrage des besoins et des usages concrets. On vous explique comment structurer ce dialogue ici.

Des rétros qui produisent des décisions (pas juste des post-it)

Une bonne rétrospective, ce n’est pas un défouloir. C’est un levier d’ajustement. Et pour ça, il faut sortir du format automatique — et coller aux enjeux du moment.

Quelques formats à tester (selon vos besoins) :

• Mad, Sad, Glad : ce qui a frustré, ce qui a manqué, ce qui a fonctionné. Très utile pour débloquer les non-dits.
• Start, Stop, Continue : ce qu’on devrait initier, arrêter, ou garder. Super pour construire des engagements concrets.
• Feedback 360 élargi : faire intervenir métier/produit/tech pour analyser la collaboration en profondeur (et pas juste le sprint).

💡 Chaque rétro devrait produire 1 à 2 ajustements clairs, visibles et assumés. Sinon, les participants décrochent.

Réduire les interruptions pour garder le rythme

Le multitasking n’est pas une preuve d’agilité. C’est un poison pour la concentration, la qualité… et la motivation.

Et en environnement hybride, c’est encore plus vrai : switcher entre un sujet technique, un retour métier et une visio produit toutes les 10 minutes épuise les équipes.

Ce qu’on recommande :

• Bloquez des créneaux focus : au moins 2 demi-journées par semaine sans réunion ni interruption pour les devs.
• Regroupez les sujets par thème : éviter le “tunnel Slack” où tout le monde est sollicité sur tout.
• Clarifiez les urgences : tout n’est pas critique. Précisez ce qui peut attendre, et ce qui doit vraiment être traité dans l’heure.

Mieux vaut 3 jours de dev sereins que 5 jours de dispersion. Le produit y gagne, et l’équipe aussi.

Bonus – Quelques anti-patterns classiques à éviter

Malgré la bonne volonté, certaines dynamiques freinent la collaboration plus qu’elles ne l’aident. En voici quelques-unes, vues (trop) souvent en mission — et comment les éviter sans bouleverser toute l’organisation.

Le PO “hub de l’info”... qui isole au lieu de connecter

Il centralise, reformule, redistribue. Mais il filtre tout, et personne ne se parle directement. Résultat : des incompréhensions en cascade, un backlog mal calibré, et une frustration des deux côtés.

Rien ne remplace les échanges directs entre Tech et Métier, surtout quand il faut arbitrer vite. Le PO peut poser le cadre, mais pas porter toutes les discussions.

Une roadmap écrite à 100 % par le produit, à 0 % par la Tech

Le plan est ambitieux, la vision est claire… mais personne n’a regardé si c’était faisable. On découvre les problèmes en cours de dev, et tout le monde subit.

On gagne du temps (et de l’énergie) en faisant réagir la Tech dès les premiers drafts. Pas pour dire non, mais pour poser les bons garde-fous dès le départ.

Les métiers “consultés” quand tout est fini

La feature est en prod. Et c’est là qu’on leur demande leur avis. Mais le besoin a évolué. Ou l’usage réel a été mal compris.

Le bon réflexe : valider les parcours avec les utilisateurs métier dès le prototypage. Et revenir vers eux à chaque étape clé, pas une fois que tout est figé.

Des rituels chronophages… et sans impact

Daily qui traîne, rétros sans suite, démos en monologue : les équipes y passent du temps, mais n’en tirent rien.

Mieux vaut 2 rituels utiles qu’un agenda rempli. Si un moment n’aide pas à clarifier, prioriser ou faire avancer, il peut (et doit) sauter.

👉 Une bonne collaboration n’est pas une question de process magique. C’est une série d’ajustements concrets. Ce qui compte, c’est que chacun sache pourquoi il est là, comment il contribue — et comment avancer ensemble, sans perdre de temps.

Une collaboration fluide, ou rien

Un bon logiciel métier, ce n’est pas (juste) une question de specs bien écrites ou de sprints bien cadencés. C’est un produit qui se construit à trois voix — Produit, Tech, Métier — et qui aligne les expertises pour livrer ce qui compte vraiment.

Ce que ça demande, ce n’est pas une réorganisation complète, mais quelques réflexes solides :

• Clarifier les rôles pour éviter les malentendus.
• Travailler la synchronisation — pas juste la coordination.
• Mettre les équipes autour de la même table, autour des mêmes objectifs.
• Et surtout : écouter, ajuster, recommencer.

Une équipe bien huilée, c’est celle qui ne passe pas son temps à se comprendre — mais à avancer ensemble.

Besoin d’un coup de main pour remettre du lien entre vos équipes produit, tech et métier ? Chez Yield, on sait comment recréer du rythme et du sens — sans process en plus, juste ce qu’il faut pour que ça fonctionne. Parlons-en.

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Dans cet article

• Les avantages de créer un PoC en développement logiciel
• Création d’une preuve de concept : étapes clés
• Erreurs fréquentes lors de la création d’un PoC
  ... et bien plus encore

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Introduction

Selon la Harvard Business Review, plus de 66 % des startups échouent à offrir un retour sur investissement à leurs actionnaires. Quelles sont les raisons de ce taux d’échec si élevé ?

Les entreprises et les entrepreneurs se lancent souvent directement dans le développement produit pour faire fonctionner leur solution aussi vite que possible. C’est un pari risqué qui peut se solder par un échec.

Le chemin vers le lancement réussi d’un nouveau produit logiciel commence par une preuve de concept (PoC). Il s’agit d’une méthode de test utilisée en développement logiciel pour aider les entreprises à prendre des décisions rationnelles concernant la création d’un nouveau produit, et à en définir l’avenir. Ce test initial augmente les chances de construire une solution utile que les gens auront réellement envie d’utiliser. Aux premiers stades du développement produit, valider les idées via une preuve de concept est crucial pour déterminer la faisabilité et la viabilité d’un projet.

Le succès d’un outil logiciel va au-delà de l’idée d’origine. S’il est mal testé et mal aligné sur les besoins du marché, vous risquez d’investir beaucoup de temps et d’argent dans un produit qui s’avérera inutile, et ne se vendra tout simplement pas. Avec une preuve de concept, vous obtenez la preuve que votre idée est réalisable ainsi qu’une explication de son fonctionnement et de la raison pour laquelle elle mérite un financement.

Dans le développement logiciel, une preuve de concept est une méthode de vérification mise en œuvre au tout début du cycle de développement produit. Le but de la PoC est de tester la validité de l’idée logicielle — il s’agit de prouver que le système, l’application ou le produit proposé peut fonctionner dans la réalité avant de démarrer le développement.

Il est très rare qu’une idée initiale réponde directement aux exigences d’un marché en constante évolution. Au final, les produits doivent non seulement être techniquement faisables, mais aussi conçus pour résoudre des problèmes réels rencontrés par les utilisateurs cibles. S’ils ne le font pas, ils échoueront. C’est pourquoi, pour une entreprise de développement logiciel, il est important d’avancer à un rythme adapté, en planifiant soigneusement et en testant la nouvelle idée avant de réellement commencer à la construire.

Une preuve de concept est absolument essentielle pour définir la vision du produit final et son orientation. Pour cette raison, elle doit impliquer toutes les parties prenantes du processus de développement. Celles-ci se réunissent pour discuter des limites, des opportunités et des risques, ainsi que pour s’accorder sur la direction du projet. C’est une étape importante pour établir une base solide permettant un développement fluide, des tests, des modifications et le lancement du produit.

Une preuve de concept peut prendre la forme d’un document, d’une présentation ou d’une démo — à ce stade, aucun code ou design n’est nécessaire. Cependant, elle doit fournir une documentation complète des exigences ainsi que des spécifications techniques. Elle est généralement réalisée en interne ou au sein d’un groupe restreint de parties prenantes dans le cadre d’un projet en sous-traitance.

La preuve de concept est souvent confondue avec le produit minimum viable (MVP). Cependant, contrairement à une PoC, un MVP est un produit opérationnel avec des fonctionnalités de base.

Les avantages de créer une preuve de concept (PoC) en développement logiciel

Des millions d’entreprises ont de nouvelles idées de produit, mais la plupart échouent. Qu’est-ce qui les empêche de réussir ?
Les deux principales causes d’échec des startups, citées par CBInsights, sont :

• Le manque de financement (ou l’incapacité à lever des fonds)
• L’absence de besoin sur le marché

Ces deux problèmes peuvent être résolus en commençant le développement logiciel par une preuve de concept.

Voyons en détail tous les avantages qu’une entreprise peut tirer d’un PoC :

Évaluer la faisabilité technique

L’objectif principal d’une preuve de concept est de vérifier si l’idée logicielle est techniquement réalisable.
Un projet PoC doit impliquer les équipes de développement, qui ne se contentent pas d’évaluer ce qui est possible ou non, mais déterminent également la bonne orientation technique pour le développement du produit.

Vérification initiale des besoins du marché

Créer une preuve de concept implique d’identifier des problèmes spécifiques et des points de douleur que l’on souhaite résoudre avec l’outil.
L’objectif est de s’assurer que le produit n’est pas déconnecté de la réalité et qu’il apporte une véritable valeur aux utilisateurs finaux.

La phase de test, qui fait également partie de ce processus itératif, indiquera si vous êtes sur la bonne voie ou non.

Comprendre les limites du produit

Créer une PoC en développement logiciel aide les porteurs de projet à comprendre les limitations, avantages et inconvénients de leur idée.
Au cours du processus, ils pourront explorer différentes options et choisir la meilleure direction pour leur projet logiciel.

Prendre des décisions budgétaires rationnelles

Utiliser au mieux les fonds des investisseurs est essentiel pour lancer un nouveau produit.
Grâce à une preuve de concept, les entreprises peuvent comprendre leurs besoins budgétaires et savoir comment l’argent sera dépensé.

Cela permet d’éviter le scénario cauchemar où tout le capital levé est investi dans une solution complète que le marché cible juge finalement inutile.

Avoir une raison de croire

Convaincre les investisseurs potentiels que votre concept est valable et mérite leur argent demande plus que de l’enthousiasme.
La PoC explique comment et pourquoi votre idée fonctionnera.

C’est une preuve tangible de réussite qui pourra convaincre même les investisseurs les plus sceptiques, et vous aider à négocier vos conditions avec d’autres parties prenantes.

Accélérer la mise sur le marché

En créant une PoC, vous établissez un plan d’action clair pour le développement de votre nouvelle solution.
Le processus vous aide à vérifier si vous avez choisi le bon workflow et à l’ajuster si nécessaire.

En choisissant la bonne direction dès le départ, vous évitez les mauvaises surprises aux étapes suivantes du projet, identifiez les risques, et vous donnez les moyens de les anticiper.

Créer une preuve de concept – étapes clés

Créer une preuve de concept dans le développement logiciel doit aboutir à une documentation détaillée décrivant :

• les besoins du projet,
• ses objectifs,
• le processus envisagé,
• et les rôles attribués à chaque partie prenante.

Il s’agit d’un document complet qui décrit le processus créatif, de la version initiale jusqu’au déploiement.

Voici les cinq étapes pour créer une preuve de concept efficace.

Étape 1 : Définir le besoin

Quand une idée de produit naît, elle repose souvent sur des hypothèses.
Cette étape consiste à trouver des preuves pour valider ces hypothèses, en identifiant les problèmes concrets que le logiciel va résoudre.

⚠️ Si vous sautez cette étape, vous risquez de développer un outil qui fonctionne… mais ne sert à rien.

Discutez avec le public cible pour recueillir des retours précieux et identifier les besoins réels ainsi que les points de douleur à adresser.

Voici quelques questions à se poser (et à documenter) :

• Que cherchons-nous à accomplir ? Quelle est la valeur ajoutée ?
• Quels critères définiront le succès du produit ?
• Quel est le calendrier prévu ?
• Quelles ressources avons-nous ?
• Quel devrait être le mode de fonctionnement (workflow) ?
• Existe-t-il une solution équivalente sur le marché ?

Étape 2 : Imaginer la bonne solution

Organisez une séance de brainstorming avec votre équipe de développement pour explorer plusieurs façons de résoudre les problèmes identifiés.

Il y aura probablement différentes approches possibles.
Cartographiez ces solutions en tenant compte de :

• votre budget,
• vos délais,
• et la concurrence (ce qu’elle propose déjà et ce que vous pouvez améliorer).

Le chef de projet joue un rôle central ici, en orchestrant le processus d’idéation et en assurant la faisabilité du projet.

Cette phase peut vous surprendre — autant par ce que vous entendrez… que par ce que vous n’entendrez pas.
Certaines suppositions seront confirmées, d’autres invalidées.
Il est crucial d’impliquer un expert technique à ce stade, qui pourra valider ce qui est faisable ou non.

Étape 3 : Créer un prototype

Une fois que vous avez identifié le bon scénario problème-solution, créez un prototype de votre outil.

Selon la nature du produit, cela peut être :

• une maquette (mockup),
• un wireframe,
• ou un simple croquis.

Ce prototype doit illustrer :

• le workflow envisagé,
• les fonctionnalités clés,
• ainsi que les bases de l’interface utilisateur (UI) et de l’expérience utilisateur (UX).

Étape 4 : Tester le prototype et recueillir des retours utilisateurs

Le but de ce prototype est de le présenter au public cible pour obtenir des retours.

Alors que les étapes précédentes sont principalement internes, celle-ci consiste à montrer le prototype à des utilisateurs potentiels et parties prenantes pour évaluer son potentiel sur le marché.

Ce processus vous permettra de :

• mettre en lumière les vrais avantages de votre outil,
• vérifier son intuitivité,
• et repérer les fonctionnalités oubliées.

Utilisez ces retours pour modifier et améliorer le prototype.
Il est tout à fait possible de répéter ce cycle plusieurs fois jusqu’à obtenir une version satisfaisante.

Étape 5 : Créer une feuille de route (roadmap)

Dernière étape : collectez toutes les informations recueillies tout au long du processus et formalisez-les dans une roadmap.

Ce document doit :

• décrire pas à pas le processus de développement du produit,
• exposer clairement les objectifs,
• et intégrer les enseignements et recommandations pour améliorer l’ensemble du processus de développement logiciel.

Cette roadmap servira :

• d’outil de négociation pour les investisseurs,
• et de manuel de référence pour construire le produit.

Erreurs fréquentes lors de la création d’une PoC

Bien qu’une preuve de concept (PoC) puisse considérablement réduire les risques en développement logiciel, de nombreuses équipes commettent des erreurs critiques qui compromettent son efficacité.

L’une des erreurs les plus courantes consiste à sauter l’étude de marché, en supposant que l’idée est valable sans valider la demande réelle.
Cela peut mener à la création d’une solution qui n’intéresse pas les utilisateurs ou n’a pas de potentiel commercial.

Une autre erreur fréquente est de sur-développer la PoC, en y investissant trop de temps et d’efforts pour créer un produit presque terminé, alors qu’il ne s’agit que d’un test de faisabilité rapide.

Une PoC doit rester légère, rapide, et focalisée uniquement sur la validation des hypothèses de base.

Enfin, ignorer les retours des utilisateurs peut rendre l’ensemble du processus inefficace.
Une PoC doit impliquer des utilisateurs potentiels dès les premières étapes, afin de valider les hypothèses et d’ajuster l’idée avant de passer à la phase de développement.

👉 En évitant ces pièges, la preuve de concept reste un outil stratégique pour orienter correctement un projet logiciel.

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‍Refondre un logiciel, ce n’est pas juste moderniser une stack. C’est repenser en profondeur l’architecture, l’ergonomie et les processus métiers. Et surtout, cadrer le projet dès le départ pour éviter l’effet tunnel, les dérives fonctionnelles et l’absence d’adhésion.

C’est là que tout se joue. Un bon cadrage, une roadmap flexible mais structurée, et une gouvernance qui aligne DSI et métiers permettent d’avancer avec méthode, sans perdre en agilité.

Dans nos précédents articles, on a vu comment : 

• Analyser le travail de vos équipes pour identifier les vraies priorités terrain ;
• Fixer des objectifs clairs pour mesurer le succès d’un logiciel ;
• Définir les parties prenantes et les besoins utilisateurs pour garantir l’adoption.

👉 Maintenant, voyons comment poser des bases solides en structurant la refonte avec une approche itérative et un cadre clair. 

Cadrer le projet : poser les bases et aligner la DSI avec les métiers

Mettre en place une gouvernance claire

Une refonte logicielle, c’est un projet qui implique des décisions structurantes sur l’architecture, l’expérience utilisateur et les workflows métiers. Si la gouvernance n’est pas cadrée dès le départ, on tombe systématiquement dans un déséquilibre entre approche "top-down" et "bottom-up" :

• Un projet monopolisé par la DSI, qui optimise la dette technique mais accouche d’un outil déconnecté des usages réels.
• Un projet dominé par les métiers, qui accumule les demandes sans arbitrage clair et finit par exploser en vol.

👉 Éviter ces dérives passe par une gouvernance efficace, articulée autour de deux groupes clés.

‍Le Groupe Métier : prioriser les besoins avec méthode

Prenons un cas concret. Un département métier demande une fonctionnalité permettant de générer 10 documents en un clic. Bonne idée ? Peut-être. Prioritaire ? Pas sûr.

Les bonnes questions à poser avant de valider :

• Effort technique ? Combien de jours-homme pour développer cette fonctionnalité ?
• Impact business ? Ex. gain de productivité : génération de +3 rapports/jour/consultant.
• ROI attendu ? En combien de temps cette fonctionnalité sera-t-elle rentable ?

👉 Si l’impact est réel et le coût raisonnable, on avance. Sinon, on revoit la priorité.

Le problème ? Les métiers sont souvent biaisés par leur utilisation quotidienne. Ils peuvent surestimer certains besoins ou ignorer les implications techniques.

Alors, c’est le Groupe Sponsor qui prend du recul. 

‍Le Groupe Sponsor : fixer le cap et trancher rapidement

Prenons un cas typique. Le Groupe Métier veut refondre complètement un module de reporting pour optimiser l’analyse des données terrain. De son côté, la DSI estime que cette refonte nécessitera six mois de développement, retardera d’autres chantiers et mobilisera trop de ressources.

Que fait le Groupe Sponsor ? Il tranche. Plutôt que de suivre aveuglément la demande métier, il challenge la vraie nécessité :

• A-t-on besoin d’une refonte complète ou d’une solution plus simple ?
• Peut-on livrer rapidement des exports de données améliorés en 6 semaines ?
• Quel est le gain business réel par rapport à l’investissement technique ?

Son rôle n’est pas de dire oui ou non, mais d’arbitrer intelligemment pour maximiser l’impact tout en respectant les contraintes.

‍Les erreurs classiques ?‍

Un Groupe Sponsor trop passif, qui ne réagit qu’en cas de crise, ou au contraire omniprésent, qui micro-manage chaque décision et ralentit le projet. La clé est de ritualiser les arbitrages et d’établir dès le départ des critères de décision objectifs : quels KPIs pour mesurer l’impact de la refonte ? Quels délais et quelles limites budgétaires sont non négociables ?

Un contact utilisateur fréquent : le vrai moteur de la refonte

Trop souvent, la validation repose sur les managers, qui traduisent une vision macro des besoins. Mais ce sont les équipes terrain qui subissent au quotidien les frictions, les lenteurs, les doublons inutiles. Ignorer ces signaux, c’est prendre le risque de concevoir un produit contourné avant même d’être adopté.

Plutôt que de s’appuyer sur une étude unique en début de projet, la refonte doit intégrer les utilisateurs en continu :

• Tester les fonctionnalités en cours de route pour ajuster ce qui ne fonctionne pas avant qu’il ne soit trop tard.
• Observer le terrain : ce que les utilisateurs disent n’est pas toujours ce qu’ils font. Le vrai irritant n’est pas toujours là où on l’imagine.
• Privilégier des feedbacks rapides et actionnables plutôt que des études longues et formelles. Une amélioration doit se traduire en semaines, pas en mois.

Appliquer le framework F.O.C.U.S.E.D pour structurer la refonte

Une refonte mal cadrée finit toujours par dériver : objectifs flous, priorités changeantes, backlog interminable. Le framework F.O.C.U.S.E.D, utilisé chez PayPal et BlaBlaCar, permet de structurer le projet et de s’assurer que chaque décision est prise sur des bases solides.

‍Frame : Définir l’ambition de la refonte

On en a parlé dans notre article sur la définition des objectifs logiciels : une refonte ne se justifie que si elle répond à un problème clair - dette technique bloquante, UX obsolète, nouvelle réglementation... Sans objectif précis, on disperse les efforts.

• Fixez des objectifs business et techniques : Ex. Réduire de 30 % le temps de traitement des demandes clients.
• Anticipez les contraintes : interopérabilité, sécurité, coûts, scalabilité.

‍Observe : Identifier les usages et les blocages

Ne partez pas d’une intuition, partez des données terrain pour analyser le travail de vos équipes. Le vrai problème n’est pas toujours celui qu’on imagine.

• Analysez les irritants utilisateurs et IT : quels sont les freins au quotidien ?
• Suivez des KPIs de performance : comment mesurer l’impact d’une refonte ?
• Identifiez les opportunités technologiques : cloud, API, microservices : quels leviers pour gagner en flexibilité ?

‍Claim : Définir le positionnement du futur logiciel

Refondre ou faire évoluer ? Inutile de tout démolir si certaines briques tiennent la route.

• Faites les bons choix d’architecture. Monolithe vs. microservices : anticipez la scalabilité.
• Pensez évolutivité : un logiciel efficace doit pouvoir s’adapter sans refonte lourde tous les 5 ans.

‍Unfold : Identifier les moments critiques

Quels sont les workflows qui doivent impérativement être optimisés ?

• Ciblez les processus à fort impact : validation des commandes, gestion des factures, reporting.
• Accompagnez le changement : un logiciel qui bouscule trop brutalement les habitudes sera rejeté.

‍Steal : S’inspirer de ce qui fonctionne ailleurs

Pourquoi repartir de zéro quand on peut capitaliser sur l’expérience des autres ?

• Analysez les best practices du marché : benchmarking de solutions concurrentes.
• Apprenez de votre historique interne : quelles erreurs ou réussites des précédentes refontes ?

Execute : Construire rapidement un prototype

Une refonte ne doit pas rester théorique. Testez vite, ajustez en continu.

• Utilisez des wireframes exploratoires : vérifiez l’UX avant d’écrire une ligne de code.
• Faites un Proof of Concept (POC) : identifiez les risques techniques sur les briques critiques.
• Développez un MVP : livrez une première version testable et ajustable.

Decide : Prioriser et arbitrer pour avancer

Un projet qui n’arbitre pas ses priorités dérive et s’éternise.

• Alignez DSI et métiers : impact métier vs. faisabilité technique.
• Planifiez un déploiement progressif : limitez les risques et ajustez en fonction des retours terrain.

‍Définir le périmètre de la refonte logicielle

Une refonte ne peut pas tout traiter d’un coup. Vouloir livrer un logiciel "complet" dès le départ, c’est prendre le risque de s’enliser dans un projet interminable. Ce qui compte, c’est de livrer vite, d’ajuster en continu et d’éviter l’effet tunnel.

L’approche MVP permet d’avancer par étapes, de sécuriser les choix et d’impliquer les utilisateurs au bon moment. Objectif : livrer une première version exploitable rapidement, tout en gardant la flexibilité pour affiner et enrichir au fil de l’eau.

Construire une roadmap MVP pour sécuriser la refonte

Plutôt que de viser un déploiement massif et figé, le MVP permet d’itérer en conditions réelles. L’idée n’est pas de livrer un outil incomplet, mais une version ciblée et actionnable dès les premières phases.

Trois bénéfices majeurs :

• Réduire le time-to-market en sortant une première version testable rapidement.
• Collecter des feedbacks terrain avant d’investir massivement sur des fonctionnalités inutiles.
• Limiter les risques en validant l’adoption et la compatibilité technique étape par étape.

Approche MVP appliquée à une refonte

Une refonte en mode MVP repose sur trois phases structurées, avec une progression logique et mesurable.

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‍Phase 1 : Auditez et cadrez votre refonte logiciel

Sans ce cadrage initial, vous risquez de reconstruire un produit avec les mêmes problèmes que l’ancien. Prenez le temps de sécuriser votre périmètre :

• Faites l’état des lieux : identifiez les points forts, les faiblesses et la dette technique du logiciel actuel.
• Ciblez les fonctionnalités essentielles : quelles briques doivent être refondues en priorité ?
• Cartographiez les dépendances : SI existant, outils tiers, intégrations critiques.

‍Phase 2 : Développez et testez en conditions réelles

Un MVP qui ne sert qu’à tester en interne n’est pas un vrai MVP. Il doit permettre aux équipes métier d’expérimenter et de s’approprier l’outil.

• Déployez-le sur un périmètre restreint : Ex. un département pilote pour capter des retours immédiats.
• Collectez du feedback en continu : repérez les irritants, ajustez rapidement.
• Montrez des résultats concrets : un MVP doit être actionnable et apporter de la valeur dès la première version.

Phase 3 : Déployez progressivement et optimisez

Au lieu d’un lancement brutal, montez en charge par étapes pour éviter un rejet du terrain.

• Élargissez progressivement l’adoption : déploiement contrôlé sur d’autres départements ou filiales.
• Accompagnez les équipes : formation et montée en compétence des utilisateurs.
• Ajustez en fonction des usages réels : un bon MVP est une base évolutive, pas une version figée.

‍Prototyper avec des wireframes exploratoires

Aller directement au développement sans prototypage, c’est naviguer à l’aveugle. Avant de coder quoi que ce soit, il faut visualiser et tester les parcours utilisateurs pour éviter de devoir tout revoir en cours de route.

Les wireframes exploratoires permettent de :

• Valider l’ergonomie et le fonctionnement des flux clés sans toucher au code.
• Repérer les frictions UX avant qu’elles ne bloquent l’adoption.
• Obtenir des retours concrets des utilisateurs avant d’industrialiser les choix.

Mieux vaut ajuster un prototype en quelques jours que modifier un développement après plusieurs moi

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Valider les priorités avec la DSI et les métiers

Un périmètre bien défini ne peut pas être figé sans arbitrage DSI / métiers.

Chaque décision doit répondre à trois questions :

1. L’impact métier est-il réel ? Est-ce une nécessité ou un simple "nice to have" ?
2. La faisabilité technique est-elle validée ? Une fonctionnalité peut être essentielle, mais si son intégration bloque l’ensemble du SI, elle doit être repensée.
3. Quelles sont les dépendances ? Certains modules ne peuvent être refondus sans adapter l’ensemble du système.

Pour structurer cette validation :

• Ateliers de co-construction pour aligner les attentes métiers et les réalités techniques.
• Cartographie des dépendances pour éviter les effets de blocage en cascade.
• Arbitrage clair sur ce qui doit être réécrit, migré ou conservé.

Sans priorisation claire, on dérive vers une roadmap irréaliste et un projet impossible à livrer.

‍Construire une roadmap initiale alignée avec la DSI

Une refonte réussie ne repose pas uniquement sur une vision métier. Elle doit s’ancrer dans la réalité technique pour éviter les impasses. Une roadmap efficace équilibre donc les priorités stratégiques et les contraintes de développement, tout en assurant une exécution progressive.

L’objectif ? Avancer vite sur l’essentiel, sans compromettre la stabilité du produit.

‍Structurer la roadmap : une approche en trois temps

Une roadmap figée est une roadmap morte. Les besoins évoluent, les contraintes techniques apparaissent en cours de route, et certaines fonctionnalités jugées critiques peuvent finalement s’avérer secondaires.

Plutôt que de tout verrouiller dès le départ, l’approche Now / Next / Later permet de structurer la roadmap de manière dynamique :

• Now : ce qui est déjà en cours : cadrage technique, POC, tests UX.
• Next : ce qui sera développé à court terme : fonctionnalités validées, intégration métier.
• Later : ce qui viendra ensuite : évolutions futures, automatisation avancée, IA.

Pourquoi cette approche fonctionne ? Parce qu’elle évite de s’enfermer dans un plan rigide et permet d’ajuster les priorités en fonction des apprentissages terrain.

Prioriser les initiatives : arbitrer entre impact et faisabilité

Toutes les fonctionnalités ne se valent pas. Certaines sont critiques dès le départ, d’autres peuvent attendre. L’enjeu est d’éviter un backlog surchargé qui freine l’avancement du projet.

Deux méthodes permettent d’arbitrer efficacement :

La méthode MoSCoW

• Must Have : fonctionnalités indispensables pour le lancement.
• Should Have : importantes mais non bloquantes si elles arrivent plus tard.
• Could Have : options secondaires, à intégrer si possible.
• Won’t Have : hors périmètre, à exclure de la roadmap.

La matrice Effort / Impact

Un bon arbitrage ne se fait pas uniquement sur la valeur métier : il faut aussi prendre en compte la faisabilité technique.

• Fort impact, faible effort : priorité absolue, effet rapide sans complexité excessive.
• Fort impact, fort effort : à cadrer avec la DSI pour anticiper les risques.
• Faible impact, faible effort : à traiter en opportunité, sans mobiliser trop de ressources.
• Faible impact, fort effort : à écarter, sauf obligation stratégique.

L’enjeu est clair : investir là où l’impact est maximal, tout en sécurisant l’exécution.

Co-construction et communication de la roadmap

Une roadmap qui dort dans un fichier Notion n’a aucun intérêt. Elle doit être un outil opérationnel, mis à jour en continu, partagé et compris par toutes les parties prenantes. L’objectif : garantir l’alignement entre la DSI, les métiers et les équipes produit, tout en restant adaptable aux réalités du terrain.

Des rituels pour piloter et ajuster la roadmap

Une roadmap efficace se construit dans la durée, avec des ajustements réguliers basés sur les retours des utilisateurs et l’avancement technique.

Pour éviter l’effet tunnel et les mauvaises surprises, plusieurs instances de suivi sont essentielles :

• Comités de pilotage (DSI, métiers, sponsors) : arbitrage des priorités et validation des évolutions clés.
• Synchronisation trimestrielle : ajustement de la roadmap en fonction des retours terrain et des contraintes techniques.
• Checkpoints courts et réguliers : points opérationnels avec les équipes produit pour garder une dynamique agile.

L’objectif n’est pas juste de suivre l’avancement, mais de s’assurer que la roadmap reste pertinente et actionnable.

Des outils de suivi pour une exécution fluide

Une roadmap ne doit pas reposer sur des fichiers Excel statiques. Pour assurer un suivi efficace et une collaboration fluide, les bons outils font la différence :

• Notion / Confluence : documentation centralisée, décisions et suivi des orientations stratégiques.
• Miro / FigJam : prototypage et ateliers collaboratifs pour structurer et affiner les parcours UX/UI.
• Linear / Jira : pilotage opérationnel des développements et suivi des sprints.

Un bon outil ne remplace pas une bonne gouvernance, mais il fluidifie la prise de décision et le suivi.

"Une roadmap, ça ne doit pas juste être un document figé dans un coin. Si personne ne la comprend ou ne l’utilise, elle ne sert à rien. Il faut la partager, l’expliquer et la piloter avec des données concrètes. On ne peut pas se fier aux intuitions : seuls les KPIs et les retours terrain permettent d’ajuster efficacement. Et surtout, une refonte ne se décrète pas, elle se prépare. Plus on implique les équipes métier tôt, moins on se retrouve avec des blocages en bout de course."
— Arthur, Product Manager

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‍Évitez l’effet tunnel : pilotez votre refonte avec méthode

Une refonte bien menée, c’est un équilibre entre vision métier, faisabilité technique et adoption utilisateur. Sans cadrage précis, les priorités dérivent, les décisions s’empilent et le projet devient ingérable.

Les fondamentaux pour sécuriser la refonte :

• Structurer le projet avec le framework F.O.C.U.S.E.D : cadrer chaque décision pour éviter les dérives fonctionnelles.
• Travailler en mode MVP : livrer rapidement une première version actionnable et éviter l’effet tunnel.
• Établir une roadmap évolutive : adapter le périmètre en fonction des contraintes techniques et des retours terrain.
• Co-construire avec les parties prenantes : aligner la DSI et les métiers pour garantir un produit adopté et maintenable.

Vous préparez une refonte et voulez éviter les pièges classiques ? Structuration du projet, alignement DSI-métiers, approche MVP… Nous vous aidons à bâtir une refonte pilotée, actionnable et adoptée. Parlons-en.

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